Chambre de commerce de Barcelone : des études de marché qui prenaient des jours, prêtes en moins d'une heure

* Données du projet, mesurées sur des études réelles livrées. Les résultats d'utilisation seront publiés avec l'accord du client.

Le contexte

Les institutions qui accompagnent les entreprises ont toutes le même problème, et ce n'est pas une question de volonté : c'est une question d'arithmétique.

Une PME qui veut commencer à vendre à l'étranger doit savoir où. Dans quel pays il existe un marché pour ses produits, qui y vend la même chose, comment on y distribue, quels papiers sont nécessaires, combien coûte l'entrée et par où commencer. C'est cela, une étude de marché, et bien faite, elle représente une soixantaine de pages d'analyse et plusieurs jours de travail d'un analyste.

Nous savons ce que cela coûte parce que nous l'avions aussi fait à la main : en chronométrant le processus complet — questionnaire, entretien avec l'entreprise, recherche et validation des concurrents, analyse, conclusions et présentation du rapport —, nous arrivions à environ quinze heures de travail spécialisé par entreprise.

À ce coût, le service est excellent et impossible à déployer à grande échelle. Quelques entreprises seulement en bénéficient chaque mois, alors que tout un réseau attend derrière. Pendant ce temps, la plupart de ces PME choisissent leur pays d'export comme toujours : le salon le plus proche, le contact d'une connaissance ou l'intuition du dirigeant.

C'est là qu'ils nous ont appelés : non pas pour faire plus d'études, mais pour transformer la méthode en machine.

Le défi

Automatiser un rapport est facile si peu vous importe qu'il soit mauvais. On rassemble quelques données, on les met dans un modèle et un PDF sort. Le résultat, nous l'avons tous reçu un jour : un document générique que personne ne lit. C'était précisément le résultat que nous ne voulions pas, et il y avait ici une raison de poids : c'est la Cambra qui signe le rapport, et avec ce nom en couverture, impossible de livrer quoi que ce soit de douteux.

• Une qualité impossible à distinguer du travail manuel. La barre n'était pas « correct pour de l'automatique » : c'était ressembler à la meilleure étude que la Cambra ait jamais livrée.
• Pas un seul chiffre inventé. Un rapport aux données plausibles mais fausses est pire que pas de rapport du tout, car une entreprise peut prendre de vraies décisions sur cette base.
• Vraiment personnalisé, pour le produit précis de cette entreprise et pour le pays qu'elle choisit, pas pour « le secteur » en général.
• Résister aux pannes. Un système qui travaille une heure d'affilée finit forcément par planter un jour, et il ne doit ni perdre le travail déjà fait ni obliger à repartir de zéro.
• Et compréhensible pour qui le reçoit, en général le dirigeant ou le propriétaire d'une PME, pas un expert du commerce international.

La solution : transformer une méthode en système

La première étape n'a pas été de programmer. Elle a consisté à prendre la meilleure étude que la Cambra avait réalisée à la main et à la décortiquer : quels chapitres, dans quel ordre, quelles données pour chacun, selon quel critère on compare les marchés et sur quel ton elle est écrite. Cette étude est devenue le modèle que le système doit toujours reproduire.

1 · Partir de l'entreprise, pas du pays

Tout commence par un court formulaire rempli par l'entreprise ou par l'analyste. On peut y joindre des documents — catalogues, rapports annuels — et le système remplit seul une bonne partie des champs à partir de ceux-ci, pour que personne n'ait à retaper ce qui est déjà écrit. L'entreprise choisit le marché qui l'intéresse et d'autres auxquels le comparer.

2 · Des données réelles ou rien

Personne n'invente les chiffres : ils proviennent de sources officielles du commerce international et d'organismes économiques, complétées par l'analyse de la présence digitale de l'entreprise et de ses concurrents. Chaque donnée cite sa source et, quand il s'agit d'une estimation, le rapport le précise.

C'est la règle qui a conditionné le plus de décisions dans tout le projet, et celle qui permet à l'analyste de signer le document l'esprit tranquille.

3 · La comparaison des marchés, c'est le calcul qui la fait, pas l'IA

C'est la décision dont nous sommes le plus satisfaits. La partie qui classe les pays selon leur potentiel et leur difficulté n'est pas décidée par l'intelligence artificielle : elle est calculée par le programme, avec les mêmes variables et les mêmes pondérations que l'analyste.

Pourquoi ? Parce qu'ainsi, avec les mêmes données, le résultat est toujours le même, il peut s'expliquer et se défendre devant une entreprise. L'intelligence artificielle est excellente pour écrire et très mauvaise pour être prévisible. À chacun son travail.

4 · Rédiger chapitre par chapitre

Le rapport n'est pas généré d'une traite. Il est rédigé par parties, et chaque partie avec l'outil qui lui convient : l'intelligence artificielle la plus performante — et la plus chère — pour les chapitres où se joue la qualité, comme l'analyse concurrentielle, les canaux de vente et la synthèse ; des modèles plus légers là où il suffit d'ordonner et de résumer.

Ce dosage n'est pas un caprice : c'est ce qui a ramené le coût de chaque rapport à une fraction du coût initial, sans que cela se voie dans le résultat. Un bon système automatisé ressemble beaucoup à une bonne équipe : on ne met pas son meilleur élément à faire des photocopies.

5 · Une structure qui ne dépend pas de l'humeur de l'IA

Les chapitres, les titres et la numérotation sont imposés par le programme, pas par le texte généré. S'il manque le développement d'une section, le système le détecte et la fait réécrire. Si une citation apparaît dans une autre langue, elle est traduite. Si une balise interne se glisse dans le texte, elle est nettoyée.

Cela ressemble à un détail, et c'est tout le contraire : c'est la différence entre un rapport qui fait professionnel et un rapport qui fait généré.

6 · Une relecture automatique avant livraison

Avant d'envoyer quoi que ce soit, le système se relit lui-même : il vérifie que tous les chapitres sont là, que la longueur et les tableaux sont ceux attendus et qu'il n'y a pas d'incohérences, comme parler d'un pays dans un chapitre et d'un autre dans le suivant. Les alertes arrivent à l'analyste avec le rapport.

7 · Le dernier mot revient à une personne

Le système ne livre rien au client final. Il remet à l'analyste de la Cambra une étude terminée, et c'est l'analyste de la Cambra qui la relit, l'ajuste et décide de la livrer. Ce n'est pas une limite à résoudre : c'est ainsi que cela doit être. Ce qui a été automatisé, ce sont les jours passés à collecter, ordonner et rédiger, pas le jugement de celui qui signe.

Ce que reçoit l'entreprise

Un document d'une soixantaine de pages à son nom, en catalan, aux couleurs de la Cambra, avec une structure identique à celle des études réalisées à la main.

À l'intérieur : qui est l'entreprise et ce qu'elle vend ; la comparaison des marchés candidats, classés par potentiel et difficulté, avec la justification du choix retenu ; l'analyse approfondie de ce pays (taille du marché, évolution des importations de ce produit, situation économique) ; qui y est en concurrence et comment ; comment on y distribue et on y vend ; ce qu'exige l'entrée sur le marché en matière fiscale, réglementaire et financière ; et un plan d'action priorisé.

Une quarantaine de tableaux et les graphiques nécessaires pour voir d'un coup d'œil ce qui occuperait trois pages de texte. Le tout avec les sources en clair, car une étude qui ne dit pas d'où viennent ses chiffres n'est pas une étude : c'est une longue opinion.

Ne rien perdre en route

Un système qui travaille trois quarts d'heure d'affilée, en interrogeant des services du monde entier, va forcément rencontrer des problèmes : un service qui ne répond pas, une réponse incomplète, une limite atteinte. La question n'est pas de savoir si cela arrivera, mais ce qui se passe quand cela arrive.

Ici, voici ce qui se passe : le travail effectué est sauvegardé au fur et à mesure. Si quelque chose échoue au chapitre neuf, la relance ne refait pas les huit précédents : elle reprend là où elle en était, et on ne paie pas deux fois. Les erreurs passagères sont relancées automatiquement. Et si la relecture automatique échoue, le rapport sort quand même avec une alerte, au lieu d'être perdu.

C'est la partie du projet que personne ne voit, et celle qui décide si un tel système reste utilisé ou s'il est abandonné au bout de trois semaines.

Le second service : regarder vers l'intérieur

Avec la même approche, nous avons conçu un second rapport, tourné cette fois vers l'entreprise elle-même plutôt que vers l'étranger : un audit complet du marketing de l'entreprise, digital comme traditionnel.

Il analyse le site web, les moteurs de recherche, les réseaux sociaux, l'activité commerciale sur LinkedIn, la vidéo, la publicité et l'e-mail commercial ; il attribue une note de 0 à 100 à la maturité digitale de l'entreprise, avec aussi une note par canal ; il la compare à ses concurrents réels et les place sur une carte qui distingue qui imiter, qui surveiller et qui l'on peut dépasser parce qu'il vend bien mais reste invisible sur internet. Et il se termine, là encore, par un plan d'action par échéances.

Et un détail nous a amusés : le premier rapport de la famille, nous l'avons fait sur nous-mêmes. Cela nous a semblé le plus honnête avant de le vendre. Lire son propre diagnostic produit par son propre outil est un exercice recommandable, et assez inconfortable.

Ce que comprend le projet

Méthode documentée à partir d'une étude réelleFormulaire pré-rempli automatiquementDonnées officielles du commerce internationalComparaison des marchés calculéeAnalyse concurrentielle sourcéeRédaction automatique en catalanGraphiques et tableauxContrôle qualité automatiqueRapport prêt à relire et à signerReprise après incidentCoût par rapport maîtriséSecond service : audit marketing

Questions fréquentes

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